Le Revenue Management ou le Yield Management en hôtellerie

[Ferhat]

Bonjour,
Des deux techniques, le Revenue Management et le Yield Management, quelle est la plus utilisée de nos jours en hôtellerie ?

Des lectures que j'ai faites à ce sujet, j'ai tendance à comprendre que le Revenue Management replace le client et ses attentes au coeur des considérations de l'entreprise hôtelière notamment. Cest donc pour l'entreprise revenir à son coeur de métier, au sens propre du terme "service". Etre au service du client pour mieux le satisfaire et finalement générer plus de profit. A l'inverse du Yield Management, dont l'objectif est le chiffre, le Revenue Management redonne la primauté au client et à la logique marketing.
J'ai tendance à comprendre aussi, qu'au fil des innovations technologiques, la notion de Yield Management semble laisser progressivement la place à celle de Revenue Management, un concept plus global. Le Yield Management s'est ainsi transformé en Revenue Management en prenant en compte la gestion des incertitudes sur le comportement du client.
Une argumentation pour l'une et/ou pour l'autre des terminologies est la bienvenue et merci.
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Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas. C'est parce que nous n'osons pas que les choses sont difficiles.

[Zorm]

Bonjour Ferhat, je constate que nous avons les mêmes lectures sur le sujet qui ne manque pas de contradictions et d’interprétations possibles. Regardons ensemble les deux terminologies et essayons plusieurs approches, illustrations et hypothèses contradictoires :

1/ La sémantique contredit les définitions évoquées, puisque « Yield » signifie revenu, rapport, rendement et que « Revenue » signifie revenu et uniquement revenu. Comment dans ce cas, le RM appréhenderait il de manière plus globale les préoccupations de l’entreprise et les attentes du client que le YM ?

2/ Nous constatons chaque jour dans nos relations que le mot YIELD persiste pour beaucoup de francophones à être relativement imprononçable et récalcitrant à se laisser écrire dans son orthographe originale. Ne serais-ce pas l’origine du succès du RM plus facilement prononçable et « orthographiable », sonnant mieux et étant plus facilement traduisible et exportable que le terme Yield ? N’est-il tout simplement pas plus commode de s’approprier une technique dont le nom est compréhensible, si ce n’est le contenu ?

3/ Le mot YIELD recouvre une technique de gestion que l’on peut connaître ou non, comprendre ou non, pratiquer de manière pertinente ou non tandis que le mot REVENUE recouvre une technique identique mais dont l’objectif est explicite quand à son sujet: REVENUE. Le besoin de différencier ne proviendrait il pas de là ?

4/ Nous constatons que les définitions et nombreuses communications que l’on trouve ça et là n’évoquent que rarement le contenu de la méthode, encore moins les moyens ou la pratique opérationnelle et commerciale et ne font qu’effleurer le sujet ou l’interpréter, quand elles ne sont pas tout bonnement à contresens ou erronées. Comment dans ce cas apporter crédit à leurs auteurs lorsqu’ils mentionnent et argumentent en relation avec 2 techniques différentes dont il n’est pas avéré qu’ils maîtrisent réellement les bases ?

5/ Le Yield a 30 ans et n’est donc plus très nouveau dans sa méthodologie. Tout le monde en a entendu parler mais il n’est pourtant pas encore accessible à tous de manière pratique dans l’hôtellerie. Complexité de mise en œuvre, culture différente, outils peu adaptés, approche des professionnels du secteur, etc. N’était-il pas temps de faire du neuf avec du vieux en rebaptisant, en créant de nouveaux canaux ou courants de pensée ou de pratique et en donnant une nouvelle jeunesse à une technique identique mais dont on comprend mieux aujourd’hui l’impact potentiel ?

6/ Passée l’arrivée du YM dans l’hôtellerie où à l’origine les RMS venus d’outre atlantique et calqués sur l’aérien étant présentés comme des boites noires expertes dont les calculs et recommandations elles aussi expertes déresponsabilisaient les utilisateurs, passées les années où le YM présenté comme une méthode scientifique par des acteurs davantage préoccupés de valoriser et rentabiliser leur filon d’expertise que de permettre aux hôteliers de réellement se l’approprier et en tirer les bénéfices, le YM à peu a peu creusé son sillon auprès du marché hôtelier, sur les bases d’une intégration partielle qui est toujours en cours d’évolution. Le YM n’est plus une technique inaccessible et impraticable, puisqu’on y parle de disponibilités et de prix variables, tous ceux qui font aujourd’hui varier leurs prix et leurs disponibilités se considèrent ou son considérés comme pratiquant le YM. Puisque le YM parle de valorisation du RevPar, tous ceux qui intègrent cette donnée à leurs rapports de gestion deviennent de fait des YMgrs, puisque le YM parle de vente de la dernière chambre disponible au meilleur prix, tous ceux qui mettent en ligne sur un canal de distribution électronique une chambre à un autre tarif que le Rack Rate sont des YMgrs, ainsi que tous ceux qui vendent plusieurs tarifs différents pour le même produit et ceux qui font des prévisions en tablant sur le fait que pendant une période « salon » il y a bien des chances que la demande soit forte et que non seulement on peut vendre à un tarif plus élevé, mais que de surcroit, on peut utiliser des contraintes de minimum de durée de séjour et également des formules de full prépaiement. D’autres se sont appropriés l’idée générale ou certaines sous parties en créant des segments Yield leur permettant d’identifier les ventes de tarifs ponctuels en dehors du Rack ou des tarifs contractés, d’autres encore souhaitant valoriser leur image ou celle de leur collaborateurs, souhaitant ne pas être à la traîne et voulant moderniser, ont créé des postes de YMgrs ou de RMgrs en conférant ces titres à leurs Responsables des réservations, sans pour autant les former, les accompagner, leur demander autre chose que ce qu’ils faisaient auparavant. Ne serais-ce donc pas en raison d’un défaut de lisibilité et de compréhension initiale qu’il est aujourd’hui nécessaire d’expliquer davantage, de préciser, de renouveler une approche trop partielle ou inadaptée en tentant d’élargir le sujet et de lui donnant de meilleurs moyens de s’implanter avec succès dans les entreprises ? La technique seule n’est plus de mise, il s’agit maintenant de parler d’une approche plus globale et de refonder les fondations, d’où RM ?

7/ L’approche inadaptée et la compréhension partielle dont nous parlions plus haut ainsi que le manque de pratique réelle du YM dans la très grande majorité des établissements hôteliers ne se résorberont pas demain. Alors de quelle manière expliquer aux « pratiquants » actuels que justement ils ne pratiquent pas ? Est il utile ou souhaitable de leur faire prendre conscience qu’ils se fourvoient, de leur dire que ce qu’ils font au quotidien relève d’une approche incomplète et partiellement erronée ? Si la pratique du YM est réellement un apport et une aide pour les hôteliers, elle n’a pas vocation à leur dire qu’ils sont incultes et n’ont pas compris. En revanche une approche différente, censée prendre en compte l’ensemble de leurs besoins, avec la volonté affichée d’être au cœur de leur métier et de la satisfaction de leurs clients est de nature à renouveler le genre et peut être une porte ouverte à l’intégration de compléments, de modulations de la technique, d’une adaptation différente, d’enrichissements, du fait de susciter leur intérêt pour quelque chose de nouveau et potentiellement intéressant et rentable, alors, si tout le monde est d’accord, pourquoi ne pas appeler cela Revenue Management et valoriser cette globalité en laissant le Yield Management n’être qu’une technique de gestion ?

8/ Robert G. Cross, le créateur de la méthode relate dans son ouvrage « Revenue Management » l’aventure de sa genèse. Il y parle d’un process global d’optimisation des revenus et de Yield comme d’une technique. Aucun des termes n’est donc nouveau et il ne semble pas perceptible de différenciation dans la finalité. Celle qui est faite actuellement est elle fondée ou les termes sont ils appropriés pour parler du YM là où on n’emploie pas les techniques et le RM, là où on n’applique pas davantage le concept ? S’il est compréhensible que dans de grosses structures aériennes par exemple, les responsabilités de YM analytique, de pricing, de distribution, de commercialisation et de management soient clairement différenciées et fassent l’objet d’interactions dans un processus global de RM, qu’en est il de petites structures hôtelières où la commercialisation et le pricing relève du Directeur qui ne dispose pas d’équipes pour les réaliser et la distribution relève de la réception ou de l’unique poste de réservation qui n’a ni le temps ni les compétences pour réaliser de prévisions de demande par segment de marché. Un poste de Y ou RMgr est il justifié, la réalité de sa fonction est elle du RM ou du YM et ces techniques sont elles pratiquées au sein de l’entreprise ?

9/ Dans le cas où l’on considérerait le YM comme une sous partie du RM qui n’en serait qu’une technique de prévision de demande par segment de marché. Est il justifié de parler de mise en œuvre du RM en l’absence de réelle pratique du YM ? Le RM se bornant ainsi à n’être qu’un concept global déconnecté de moyens d’action et d’un réel contenu opérationnel, une façade marketing théorique ?

10/ Le YM ayant été chahuté dans l’inconscient collectif par exemple au travers des mises en place de la SNCF, donnant au grand public une image de ce précurseur de : « profiteur de la situation », le YM y étant associé uniquement à des tarifications plus élevées en fonction de la demande. N’est il pas plus judicieux de faire porter le chapeau à ce YM technique et agressif, axé sur la rentabilité et de laisser le RM être le mode de gestion tourné autant vers les besoins des entreprisses que des clients, permettant aux hôteliers de continuer à faire leur métier dans les meilleurs conditions de rentabilité au service de leurs clientèle ?

11/ Dans les faits, la pratique d’une technique de gestion comme le YM ne dispense pas d’une pratique intelligente et adaptée, étroitement connectée avec les processus de commercialisation, de service, de qualité. Cela voudrait il dire que lorsqu’elle est pratiquée de la bonne manière, la méthode s’appelle RM et lorsqu’elle est déconnectée de la globalité de l’entreprise, elle s’appelle YM ? A trop vouloir plaquer de solutions venues d’ailleurs, sans réellement se poser de questions sur leur adaptation à l’industrie hôtelière, les méthodes d’optimisation que nous évoquons n’y ont pas toujours été bien accueillies, ni par les professionnels, ni par les clients. Cela veut il dire qu’une meilleure adaptation au secteur est nécessaire, que la prise en compte des pratiques, contraintes, objectifs et clients des hôteliers constitue le premier axe d’optimisation dans lequel ces méthodologies peuvent évoluer et concourir à l’évolution du secteur d’activité qu’elles approchent ?

12/ Il parait en effet logique de penser pour une entreprise dans le secteur hôtelier que la notion de service doive être placée, ainsi que le client au centre de ses préoccupations, sans quoi il est peu probable que le processus commercial ne porte ses fruits ni par conséquent ne soit rentable. Si le YM/RM est considér comme y contribuant, je ne vois rien ici de nouveau, si ce n’est qu’il y a quelques années, il était effectivement et à tord considéré comme un pur axe de développement de rentabilité technique et financier, ce qu’il n’a jamais été si on le déconnecte de son environnement d’exploitation. Une image depuis quelques temps se fait jour ça et là, lorsqu’on évoque le YM/RM : « de quelle manière cela peut il être profitable au client ? ». Les réponses sont nombreuses, même si la promotion de ces idées n’est pas encore entrée dans la communication naturelle lorsqu’on évoque ces techniques et le rôle de l’optimisation des revenus.

13/ La « prise en compte de la gestion des incertitudes sur le comportement du client » que vous évoquez pour illustrer un passage du YM au RM est sans doute au cœur du débat. La solution proposée par le RM/YM est d’effectuer une prévision de demande par segment, permettant de réduire les incertitudes et de ne pas fonder les décisions de positionnement de disponibilité, de tarification et d’efforts de commercialisation sur des éléments hypothétiques, mais sur une approche la plus objective possible en fonction de données factuelles de pickup, de taux de matérialisation, de garanties, d’historique, de courbe de montée en charge, etc. Je ne vois à titre personnel aucune opposition entre RM et YM à ce sujet et encore moins de justification d’une appellation de pratique plutôt qu’une autre.

14/ Nous nous rendons compte autour de nous que le YM est principalement associé à la distribution électronique dans l’esprit des hôteliers. Est-ce à dire que les postes de RMgrs actuels dans les hôtels non seulement ne sont pas réellement responsables du RM, mais ne le sont pas non plus du YM puisque le RM/YM est autre chose … ?

En conclusion et à titre personnel, je suis à l’aise en ne différenciant pas RM de YM et en proposant une approche adaptée au secteur hôtelier de ces techniques, tenant compte de leur environnement en privilégiant une gestion commerciale n’oubliant pas d’être rentable, tenant compte des contraintes, des ressources et des moyens des hôteliers pour une intégration réussie.

Je ne sais si je vous ai éclairé sur le sujet et un débat reste pleinement ouvert pour sans doute plusieurs années.
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Salutations - Zorm

[THB - RevDev]

Zorm est un puriste et n’a pas tord avec ses interrogations et constats, Ferhat non plus d’ailleurs. Le fait est que le yield a mal été intégré et donc mal compris ds l’hôtellerie. Mais ne vaut il pas mieux une compréhension partielle que rien du tout. Depuis 20 ans, pour beaucoup, un grand pas a été franchi avec le passage à une tarification flexible au lieu d’un tarif unique. La création d’une vraie segmentation a aussi été une nouveauté pour certains, comme la gestion des durées de séjour ou de l’overbooking. Des pratiques conservatrices dans une profession de tradition, font peu à peu place à des reflexes d’anticipation. Comment aurait on pu gérer les nouveaux comportements de la clientèle sur la distribution électroniques sans un apport de flexibilité et d’adaptabilité promu par le Yield. Les hôteliers obtiennent des résultats par ces moyens. Ils sont sans aucun doute à compléter de plusieurs manières pour en augmenter l’impact. Mais au fond, le nom donné à telle ou telle pratique ne semble pas être le plus important. Une bonne compréhension du process et une mise en pratique adaptée à tous les niveaux hiérarchiques du Yield donne d’excellents résultats quelque soit le nom qu’on lui donne. Il reste encore beaucoup à faire pour démocratiser et adapter les meilleures pratiques ; ne nous en privons pas.
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Best regards

Thierry Blottin
Hotel Yield / Revenue Management
http://www.revdev-consultants.com