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 Posté le: Lun 08 Déc, 2003 Sujet du message: Articles de l'Expansion - Yield Aérien - Air France |
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La formule magique d'Air France
L'Expansion 11-2003 - N° 680 - Consultable en ligne sur le site : http://www.lexpansion.com
Grâce à son « yield », Air France surpasse les autres compagnies aériennes en rentabilité. « L'Expansion » décrypte cette méthode secrète.
Jean-Luc Barberi
Venez », chuchote la souriante Véronique Fradin en invitant à la suivre dans l'un des endroits les plus secrets d'Air France. Trois vastes salles claires, situées au bout de la longue rue qui traverse le siège social, au pied des pistes de Roissy-Charles-de-Gaulle. Elles abritent le Revenue Management (RM), un service inconnu mais stratégique à qui la compagnie nationale doit une bonne part de sa réussite économique. Ici, jonglant entre le téléphone et l'ordinateur, 210 personnes, dont 90 analystes de vol et 35 pricers, véritables créateurs du prix des billets d'avion, ont produit l'année dernière jusqu'à 18 millions de tarifs pour les 620 000 vols de la compagnie. Ce banal open space réparti en trois plateaux (France, outre-mer, international) a tout de la salle de marché d'un établissement financier. Le calme en plus. A l'opposé des locaux pittoresques où les équipages se préparent à sillonner le monde sous les couleurs hexagonales, les analystes et les pricers ont rebâti, en vendant siège après siège, la puissance financière d'Air France.
Une santé qui a permis à la compagnie française de convoler avec le néerlandais KLM pour devenir le premier transporteur aérien mondial en termes de chiffre d'affaires. Explication.
Pour qu'une compagnie prospère, ses avions doivent partir à l'heure et faire le plein de passagers. Pour y parvenir, le personnel de bord doit être efficace et souriant et les services commerciaux, s'appuyer sur un hub : une plate-forme qui permet de multiplier les opportunités de correspondance. Mais, pour que la rentabilité fleurisse, il faut que chaque siège vendu rapporte le plus d'argent possible. Le yield, voilà la botte secrète.
Il y a une trentaine d'années, les stratèges d'American Airlines ont inventé ce « cocktail d'art et de science » selon lequel le prix des sièges d'avion fluctue, à l'image des cours de Bourse, en fonction de la demande. En 1995, Air France s'est aligné - avec quelque retard ! - sur ses concurrents américains et ses rivaux européens British Airways et Lufthansa. L'urgence était telle que Christian Blanc, alors nouveau président de la compagnie française, a dû racheter clefs en main les outils informatiques du yield bâti par le groupe américain Sabre.
Débauché à prix d'or de US Air, Rakesh Gangwall, un Américain d'origine indienne, a intégré ce nouvel outil (matériels et effectifs) dans la mécanique Air France. Depuis, ce sorcier du yield a quitté la France pour prendre la direction du moteur de réservation en ligne Worldspan, mais son savoir a porté ses fruits. Sur le plan technique comme sur celui du management. « Un yield n'est efficace que s'il dialogue étroitement avec les autres directions de l'entreprise, en particulier avec les commerciaux », explique Bruno Matheu, directeur général adjoint chargé du marketing et des réseaux.
Aujourd'hui, c'est le cas. Le service programme qui décide du choix des appareils, le marketing et le commercial qui suivent ou anticipent les attentes de la clientèle, et les représentants des différentes escales qui informent du comportement et des réactions des voyageurs... Autant d'interlocuteurs et de sensibilités qu'Air France a su faire converger vers la logique de Revenue Management. Huit ans après sa création, elle fait partie de la culture maison. « La qualité de ce dialogue est l'une des forces du système Air France », assure fièrement Bruno Matheu, soulignant que, grâce à la rapidité d'adaptation des analystes et autres pricers rivés à leurs écrans, la compagnie a encaissé, un peu mieux que les autres (voir encadré), les chocs du 11 septembre, de la guerre en Irak ou du Sras chinois. Entre mars 2002 et mars 2003, la recette unitaire du siège-kilomètre d'Air France n'a baissé que de 0,5 %, dans un marché mondial en chute (plus de 25 milliards de dollars de pertes en trois ans, selon l'International Air Transport Association).
U n bon yield augmente de 5 à 7 % les recettes d'un transporteur. » Véronique Fradin fixe les choses ! Sortie de l'école de commerce de Lille, spécialisée en marketing, la jeune femme sollicite autant son goût pour les statistiques qu'une curiosité digne d'un détective privé. Depuis trois ans, elle pilote - au sol - la navette Paris-Bordeaux, une ligne domestique à gros volumes qui transporte 800 000 passagers, pour en tirer le meilleur profit.
Pour chaque vol, l'aventure commence dix-huit mois avant le décollage. Dès qu'elle prend connaissance du type d'appareil programmé, l'analyste répartit les sièges en classes de réservation symbolisées par des lettres (X, Y, X...) qui s'afficheront sur son écran, bien au-delà des trois classes connues des passagers (première, business et éco). Sur un vol domestique, un siège Tempo (la classe économique à Air France) peut ainsi être commercialisé dans neuf catégories différentes, en fonction de l'acheteur (groupe, entreprise, particulier), de la date de réservation, du temps de séjour... « Plus le prix du billet est élevé, moins il y a de contraintes à son utilisation », résume la jeune analyste. Les prix iront donc croissant suivant l'échelle des business golden values : liberté de réservation, de séjour et d'accès à l'avion, partout et jusqu'au dernier moment, ont leur coût.
Ce travail, invisible aux yeux du client, mais parfaitement normé et tarifé, permet d'augmenter la rentabilité de chaque vol. Les classes « bas de gamme » avec date fixe ou week-end sur place se remplissent les premières, mais la vraie bataille se situe ailleurs. « Mon premier objectif est de préserver la recette de nos classes affaires », insiste Véronique Fradin. On la comprend : 45 % des clients Espace et Tempo Challenge représentent 70 % du chiffre d'affaires en court- et moyen-courriers ; sur les vols long-courriers, 15 % de clients (les « hautes contributions ») apportent 43 % des recettes !
Chaque jour, l'analyste suit sur son écran l'évolution des « engagements », vol par vol, et scrute l'environnement économique afin de débusquer de nouvelles sources de recette, à tout moment, sur chaque Paris-Bordeaux. La disparition d'Air Lib et la tenue entre Garonne et Gironde du salon international du vin Vinexpo ont fait de 2003 un millésime séduisant en termes de rentabilité des vols. Mais, en période de conjoncture économique dégradée, l'agressivité commerciale du TGV a séduit les entreprises. Du coup, la rentabilité a été moins bonne qu'espéré.
Didier Le Hur, qui s'occupe des lignes Paris-Milan, Paris-Vérone, Paris-Venise et Paris-Rome, est devenu accro à l'actualité de « ses » vols. Ancien technicien de maintenance à Air France, recruté par concours interne, il apprend d'arrache-pied l'italien, fouine dans les annuaires et les revues qui annoncent les manifestations professionnelles, pour traquer le voyageur d'affaires et remplir les vols de la semaine. Pour les billets loisirs, il suit au jour le jour l'évolution des indicateurs économiques, au point qu'il est devenu un spécialiste de conjoncture appliquée. « Que le PNB italien donne des signes de faiblesse et c'est le nombre de voyageurs pour Disneyland-Paris qui marque le pas », soupire-t--il. La lecture de L'Equipe le renseigne sur l'avancée des sportifs de la péninsule dans les compétitions européennes, qui influera sur le prix de la place d'avion. Il convient même de s'interroger sur l'effet commercial de la messe de béatification de Mère Teresa, au Vatican.
Le bonheur ? Un vol dont la recette a augmenté de quelques points par rapport à l'année précédente, même si l'avion n'est rempli qu'à 70 % de sa capacité. Le cauchemar ? Deux mois avant le départ, un vol avec seulement 50 places vendues et toutes les classes supérieures ouvertes. Ce qui signifie que les prix seront bradés en fin de course pour remplir l'avion.
Pour établir un prix, l'analyste dialogue en permanence avec le pricer qui établit le tarif payé par le passager. La facture peut varier du simple au quintuple. Un Paris-Nice coûte entre 92,61 et 444 euros ! « C'est un exercice d'équilibriste. On doit apprécier la psychologie de la clientèle autant que la marge de manoeuvre des concurrents », résume Quentin Le Bel. Ingénieur télécoms, entré au RM voilà quatre ans, il établit les tarifs pour l'Autriche, Israël, la Russie, la Pologne et la Croatie. Heure par heure, il piste les offres des agences de voyages, les publicités commerciales des compagnies, les tarifs sur Internet. Parallèlement, le logiciel Air Price « photographie » pour lui trois fois par jour les tarifications de toutes les compagnies relevées sur les réseaux mondiaux de réservation. « Sur les lignes intérieures, nous collons aux prix du TGV. Ils sont notre référence », explique-t--il. A l'international, c'est autre chose. Un concurrent qui casse un prix bluffe-t--il pour pousser à la faute ou cherche-t--il à mener une guerre des tarifs pour prendre des parts de marché ? Avant de trancher, Quentin Le Bel s'enquiert des commentaires du marché. Les commerciaux de l'escale, le responsable pays quadrillent le terrain à la recherche de la vérité sur les prix négociés et des ristournes discrètes accordées en fin d'année aux gros volumes d'achat.
« Notre originalité et notre force, c'est de conserver à l'homme le contrôle du flux des décisions », souligne Bruno Matheu, le responsable du RM à la direction générale. Air France n'a d'ailleurs pas suivi les recommandations des experts qui préconisaient de n'embaucher que de jeunes diplômés pour ce service. « Nous recrutons autant de jeunes d'écoles de commerce ou d'ingénieurs que d'anciens issus des différents départements de la compagnie. Leur aptitude à la communication est aussi importante que leur goût pour le calcul statistique », explique Henri de Peyrelongue, patron du RM.
Autonomes, analystes et pricers sont assistés par des outils d'aide à la décision, mémoire du vécu de la compagnie. Melody hiérarchise les fréquentations, pendant que Gaétan collecte les informations sur les habitudes et l'origine des passagers à l'enregistrement et qu'Odim optimise la recette... Mais c'est l'analyste qui garde la main pour lisser les creux et les pics des réservations, avec de vrais situations de crise à régler. « Sur un Paris--la Réunion de 471 places, le total de réservations fermes est monté jusqu'à 1 400 pour que finalement l'avion décolle avec 461 passagers. » Entre les « no show », les clients qui ne se présentent pas à l'embarquement (de 2 à 50 % selon les vols !), et les « go show », qui arrivent et souhaitent partir sans prévenir, il faut jongler sans trop tirer sur la corde des surréservations, la bête noire du passager. « C'est un mal nécessaire qui permet de dégager des places supplémentaires », plaide-t--on à Air France. « Mais il suffit d'une erreur de 1 % pour aller à la catastrophe », reconnaît Véronique Fradin.
Atout commercial, le RM est aussi un outil stratégique. Les millions d'informations et de données recueillies par Véronique, Didier, Quentin et les autres remontent chaque trimestre nourrir les réflexions du comité exécutif de la compagnie. Analysées, disséquées, ce sont elles qui conduiront à la modification d'un horaire, au changement du profil commercial d'une ligne, voire à sa fermeture.
Les spécialistes sont maintenant curieux de savoir comment Air France et KLM, jeunes mariés de l'aérien européen, vont faire cohabiter leurs équipes et leurs systèmes de Revenue Management. C'est là une des premières occasions où Hollandais et Français devront apprendre à dialoguer pour économiser plus de 100 millions d'euros par an. Une tâche dont on peut prédire qu'elle nécessitera des trésors de diplomatie tant le savoir-faire et les recettes de la compagnie reposent sur le flair et la connaissance du marché d'une poignée de spécialistes. Et sur la discrétion, voire le culte du secret, qui préside à l'élaboration d'un RM efficace. Difficile de deviner comment le contact va s'établir entre ces équipes quand on sait que cinq ans après la conclusion de l'accord commercial SkyTeam entre Air France, AeroMexico, Alitalia, CSA Czech Airlines, Delta Air Lines, Korean Air (et prochainement Aeroflot), l'harmonisation des tarifs n'est pas encore achevée !
Jean-Luc Barberi
La formule magique d'Air France
L'Expansion 11-2003 - N° 680 - Consultable en ligne sur le site : http://www.lexpansion.com
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Best regards
Thierry Blottin
Hotel Yield / Revenue Management
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